「商業生態系」(BUSINESS ECOSYSTEMS) 是繼1995年的「商業模式」(BUSINESS MODEL) 後，最被企業界和學術界津津樂道的熱門術語。國際研究暨顧問機構GARTNER提出「商業生態系」有八個維度(DIMENSIONS)，包含：生態系統策略 (ECOSYSTEM STRATEGY)、多元參與者加入 (ENGAGEMENT OF DIVERSE PARTICIPANTS)、關係類型 (TYPES OF RELATIONSHIPS)、價值交換形式 (FORM OF VALUE EXCHANGE)、產業多樣性 (DIVERSITY INDUSTRIES)、開放程度 (DEGREE OF OPENNESS)、多元生態系統的複雜性 (COMPLEXITY OF MULTIPLE ECOSYSTEMS)、科技 (TECHNOLOGIES)。

企業面臨嶄新的科技、多變競爭的全球市場，策略已不再是只要順著價值鏈運轉，就可以將商品和服務打入市場。愈來愈多成功的企業，不僅要能提供附加價值，還必須重新定義和運用整個產業中相關成員的角色和能力、關係與組織實務，並且較以往更有效率與效果地整合的企業資源，重塑價值活動系統，重新創造嶄新的價值。

其次，雖然交易成本是將價值鏈串聯的要件。但在數位網路時代，科技降低了資訊處理成本與溝通成本，使得組織內部化垂直整合價值活動的必要性變小，價值鏈面臨被打破解構和去中介化，快速拉近消費者與生產者之間的距離。

以「數位網路促動貿易鏈變革，創造以消費者為中心的新零售價值」為例。傳統的外貿交易鏈，包括：「工廠」、「出口商」、「進口商」、「批發商」、「零售商」，最後才到「消費者」手上，因為交易資訊的不透明，才需要經過層層的環節和冗長的過程，讓每一層相關成員的角色都有利潤可賺。但是，若透過網路平台，新型態跨境電子商務交易鏈，只要從「工廠」經由「出口商」，就可以取代中間層級的通路和冗長的過程，把商品賣給世界各地的「消費者」，實現真正的M2C（MANUFACTURERS TO CONSUMER）。

此外，商業上的跨界競爭者，也可能利用他們在價值鏈上的位置，略過通路直接進行市場滲透或攻擊。例如：大潤發創始人黃明端離職，感嘆「戰勝了所有對手，卻輸給了時代」。大潤發曾在大陸超級市場佔有重要地位，連家樂福、沃爾瑪都不是對手，號稱19年不關一家店，但最後仍難逃被阿里收購的命運。同樣，康師傅面臨網絡訂餐平台崛起、消費升級的劇烈市場變化，與鼎盛期相較市值蒸發約新台幣4,162億元。

因此，服務業必須以消費者價值為核心，跨業協調整合多方利益關係者的合作與競爭關係，有效連結利益關係者的資源，串聯起整個價值活動系統的正向循環，創造具備在地人文特性的商業聚落生態系。

雖然，重塑創新商業生態系的轉型與再生過程中，將會面臨許多新的挑戰，但新舊融合的同時，也將會伴隨產生許多新的市場轉型契機。

（作者是商業發展研究院經營模式創新研究所研究員楊舜慧）

原文刊登：108/06/24-工商時報／A6政經八百