在商業模式中最核心的主導者就是顧客，顧客不買單，一切模式無效。要了解顧客，須從顧客痛點、顧客利益與顧客任務下手，確實找到這些需求，再探討這市場是否具有市場吸引力。了解市場吸引力後，需進行市場區隔，以決定最後進攻的市場區域。 

首先在顧客痛點與顧客要達成的任務有關的風險、困難與負面結果方面；以老年助聽器而言，過去的助聽器多是外露且形狀不美觀、優雅，丹麥Oticon公司將助聽器設計為小巧有豹紋圖案，成為新潮有設計感的商品，甚至可搭配使用者的頭髮顏色，具新潮及設計感，並獲得iF與紅點大賞。台灣美律公司以卓越的電聲和新能量搭配MP3設計，讓重聽者將助聽器夾在衣領上即可聽到聲音，成功賣到歐洲市場。都是具體從解決顧客痛點下手。 

而顧客想要的結果或是顧客尋求的具體利益方面；以隨身聽音樂為例，過去消費者須帶Sony隨身聽出門，才能聽卡式音樂，後來進化到MP3，而目前只要在智慧型手機中搭載KKBOX即可隨時隨地享受音樂。 

而在顧客任務方面，用顧客自己的話描述出顧客想要在工作與生活中完成的事情，如上班族女性班回家的任務是採購所需生活用品。全聯掌握此任務，展店以進入社區為主，除提供原先乾貨，進而增加生鮮產品區，滿足上班族女性一次購足的需求。 

至於市場是否具吸引力，是從市場規模的計算著手，關於市場規模推估，一般來說以n*p*q（來客數*價格*數量）為計算基準。分析市場吸引力時，需考量這市場未來是成長還是衰退?十年後市場仍保持成長，是剛性需求？還是競爭者力量強大？各項產業市場規模分析報告，可參考資策會市場情報研究所（MIC）、工研院產經國際所（IEK）與商業發展研究院（CDRI）報告。 

有關市場區隔，一般而言，市場區隔變數可分為：地理、人口、心理與行為區隔。最常見者是將市場依性別、年齡、所得、職業、教育程度等做市場區隔。 

以宅急便市場區隔為例，有家庭溫馨區隔、共享好滋味區隔、好東西與好朋友分享區隔、佳節贈禮區隔、商用物流區隔、生日祝賀區隔、愛的驚喜區隔、輕鬆返家區隔、畢業季區隔、過年幫手區隔等十種區隔，各有不同需求。 

商研院根據ERG(Exist，relatedness，growth)模型，研發出八類亞太人物誌模型(精算管家型、積極開創者型、決策苦手型、享樂翻糖型、神秘暹羅貓型、生活從眾型、知性陀飛輪型、刻苦力爭型)，針對餐飲與食品類、健康與保養類、個人與居家用品類、交通與運輸類、教育與學習類、娛樂育休閒類，產出960個OMO消費行為偏好常模，透過不同人物誌模型找出偏好市場區隔。 

市場區隔界定後，也不是一成不變，可根據市場演變，發展出各種不同市場區隔的演變： 

(1)在既有市場區隔，提供創新組合，如誠品除提供書籍銷售外，並提供商場空間，銷售既有市場區隔客戶所需商品。 

(2)向上鎖定高階區隔，日本合掌屋的越光米不僅是米，更讓米成禮品；日本豐田集團發展Lexus品牌，從Toyota部門調派優秀人才，經銷地點與Toyota完全分開。 

(3)向下鎖定大眾區隔，王品牛排定價1,300元，發展成功後，採多品牌策略，計14個品牌，如陶板屋550元、石二鍋200元。 

(4)重塑市場區隔結構，當企業核心能耐強，可改變重塑市場區隔，如Spotify與KKBOX在數位匯流時代，均以網路付費，提供數位音樂讓消費者享受音樂。 

(5)細分現有市場區隔，如寶鹼推出多款洗髮精，沙宣、飛柔、潘婷、海倫仙度絲，針對不同市場區隔，提高市占率。 

(6)重新界定顧客，英特爾認知到顧客應是最終消費者，提出「Intel Inside」；星巴克設計「第三空間」文化的消費體驗。 

(7)優化區隔組合，根據顧客對利潤的貢獻，決定區隔組合(嘉信理財保證其最好的客戶在15秒鐘內得到回答)。 

(8)跨區隔的策略布局，吉列刮鬍刀，各占特定區隔，但都使用吉列品牌。寶鹼旗下每一種洗髮精賦予獨特品牌，可共用寶鹼行銷能耐。金字塔模式(如芭比娃娃，低價的芭比娃娃幾乎所有人都買得起，但高價的芭比娃娃達200美元)。掌握剛性需求、顧客痛點、顧客獲益、市場吸引力與成長率、市場占有率與市場區隔，是精準獲利模式第一步，但也是最難的第一步。

(作者是商業發展研究院副院長兼經營模式創新研究所所長 王建彬)

原文刊登：110/03/21－經濟日報／A12產業追蹤