財團法人商業發展研究院Commerce Development Research Institute（簡稱「商研院CDRI」）為企業主、高階經理人精心規劃的「企業主商業新知精進班」，因採會員制的豐富課程內容廣受各界愛戴，於今(14日)下午舉行今年首場讀書分享會活動，邀請LINE台灣董事長陳立人，以及全聯副董事長謝健南兩位重量級頂尖企業家擔任與談人，與本場讀書會講師商研院CDRI王建彬院長一同研討分享「企業成長」，參與讀書會的菁英們，涵蓋多家上市櫃公司經營者、以及高階經理人齊聚一堂。 

    商研院CDRI王建彬院長於活動中分享「5年營收2倍成長」一書，本書講述日本經營界王者-小山昇執行長的經營不敗哲學，從背負龐大赤字、業績僅8億日圓，5年內就讓營業額翻漲為20億日圓，並在景氣蕭條的局勢中持續逆勢成長。王建彬表示企業為達到高成長目標，要先訂定各項計畫，以長期觀念去思考對策。 

    王建彬分享，企業如何達成五年營收成長兩倍，首先要設定結果目標，以倒算方式思考；為達成數字更必須考慮到新產品、新服務、新市場、新客戶、搶市占率、併購、核心能量、組織團隊。更要思考做得到與做不到的事，包含鏈結合作夥伴、引進專家、並建立團隊。此外，在增加新客戶部分，需採取集中地毯式開發模式，取代業務開車四處開發以成功提高營業額，25%銷售商品是5年內開發出來的商品、25%顧客是5年內開拓出來的顧客、以及25%員工是5年內招募的員工。 

王建彬更進一步表示，要成為市佔率第一要在小市場中構築起巨大市場佔有率，成為區域第一名寧可商品集中或是地區集中。擴大商圈則要強化公司最具優勢商圈，再移往下一個商圈，且鎖定已有客戶的地區，不要進入還沒尚未有客戶的商圈。也要避免在新市場投入新事業、投入新商品或新服務於新市場中，以及投入比公司成立還久的市場。王建彬指出，企業要出售的是彈藥不是手槍，定期反覆銷售同樣的商品給同樣的顧客，像是『訂閱制』般的模式。把利潤投資到未來，包括錢用到經營革新上、增加客戶數量、員工教育、整備基層組織、以及經營利潤。 

  全聯副董事長謝健南表示，要先清楚品牌的市場地位與業態，並將品牌比喻為一棵樹，持續成長將成為叢林最後變成森林，視為水平成長；每棵樹也要從小樹、大樹、巨木，成長至神木為垂直成長(小店、中店、大店)。此外，為提高業績與來客數，停車場、休憩場所等便利的服務空間也是顧客駐留的誘因；運用虛實融合OMO，整合實體店面加上電商。為抓緊年輕消費者的心，謝健南更表示要找到年輕人會使用的語言，以貼近年輕族群進店消費。最後鼓勵大家以高挑戰目標達成三階段：1.只談信心、不談成敗；2.只求速度、不求完美；3.只問結果、不聽理由。 

    LINE台灣董事長陳立人則分享LINE的生態系成長策略，在台灣LINE每日活躍用戶有1900萬人，藉由此進行數位行銷，藉以連結企業品牌，公共事務與消費者。像是LINE原創貼圖市集、官方帳號、疫情間的QR Code外帶彈指點餐以及視訊問診等，到近期的LINE Pay、LINE Bank。此外，LINE打造完整影音傳播生態系，包括LINE TODAY、LINE TV、LINE MUSIC LIVE、LINE VOOM，以創造用戶每日在LINE的使用時間。最後更表示運用通訊、娛樂內容、數位行銷、OMO、金融科技、電商等各數據的多點串聯，可強化多贏綜效。 

     商研院CDRI董事長許添財於最後活動講評時說明企業成長的意義與目的。產業革命就是生產力革命，生產力由生勞動力X科技力X領導力所決定。在數位經濟時代的科技力是網路科技力；勞動力以人才取代人力，傳統人力會被機器人與人工智慧取代；領導力才是人才與科技招攬、投資與運用的決定因素。生產力的分配給工資份額、租金、利息、稅賦、匯率差等，剩下的才是利潤率來源的利潤份額。因此，身為企業領導者，不只要注意消費者行為文化與市場變化，尤其後疫時期諸多新常態 ，更要注意決定企業利潤的六大宏觀面向的互動，包括國際、需求、實體，以及國內、供給、金融等。企業的轉型及成長策略制定過程中，不只要重視虛實融合(OMO)、AIOT、新媒體等新科技與相關新商業模式，亦可邀請經濟學專家一同研議參與討論。 

貴賓合照-LINE台灣董事長陳立人(中左)、商研院許添財董事長(中右)、全聯副董事長謝健南(右二)，與商研院王建彬院長(左一)

「企業主商業新知精進班」邀請兩位重量級頂尖企業家，與商研院CDRI王建彬院長一同研討分享「企業成長」

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