開了三家餐廳的朋友因為生意不好，十分苦惱。有天他跟我說，終於找到了救餐廳的方法，就是學習海底撈。他高興的說已經帶員工去吃了五次，要求他們認真的觀察，重要步驟要拍照，作筆記，回來後還要分組討論，所以很有自信的認為員工已經掌握了服務的要點，公司也將會向海底撈式的服務邁進。

我扮起黑臉來跟他說，你大概還真搞不清楚海底撈是怎樣的公司？而主要的原因就是你忙於手上工作，對於資訊的吸收與學習不足，知識體系也不夠強，沒辦法看清楚很多事情的因果；不知道自已生意不好的原因，也不知道海底撈真正成功之處，所以經常做出錯誤的決策。

2018年海底撈於香港股票上市，估值逼近台幣1兆元，2019年海底撈全球約有800家店，淨利潤估計達台幣135億元。平均每桌每天的翻桌率是五次，好一點的店可達七次。每店每年淨利潤約台幣2,000萬元，平均一年就可回收開店成本，快的讓人不可置信。海底撈已經被譽為全球最成功的火鍋店，但大家吃過後，留下最深刻印象的卻不是食物，而是體驗與氛圍。

海底撈的核心產品是員工，不是火鍋。海底撈的員工招聘、訓練、獎勵機制等人力資源策略是成功的關鍵。以下幾點是海底撈重視員工，並能發展出歡樂、細心、體貼、有趣、與眾不同服務的根本。看看這些細節，就知道要學習海底撈，得從根本改變思維。第一，北京、上海等一縣城市的店長月底薪台幣19萬，加獎金可達每月台幣60萬元。

第二，店長培訓採師徒制：店長可選擇兩方案之一的獎勵。第一種，抽取本店利潤之2.8％。第二種，抽取本店利潤之0.4％，加上徒弟店3.1％，再加上徒孫店1.5％。此三級師徒制，讓店長能以內部創業的心態，全心付出，不藏私，且團隊一起努力，更容易傳承，維繫店群品質。

第三，考核店長，把店分為A、B、C三級，而考核標準是「現場環境與顧客滿意，不是業績」，如果考核未列入A級，不能領徒弟與徒孫店的獎金。業績不到，但考核A級，也可以升遷與領獎金。由此可知，海底撈非常注重品質與客戶滿意，並能徹底的實踐。

第四，所有店都是直營，所有店長都是五年以上的老員工，且價值觀與公司相符。

海底撈是從創業一開始就重視員工，給予高福利、高回報，所以能夠有今日的成就，不是等成功之後才這樣做，因果關係，不要搞混。把員工視為成本，不投資於教育訓練，動不動就以扣薪水作為處罰，以低薪資，約聘人力當作競爭力的企業而言，永遠也不可能做出海底撈的績效。

（商業發展研究院經營模式創新研究所研究員朱訓麒）

原文刊登：108/12/16-工商時報／A6名家評論