商業發展研究院院長 許英傑

台灣服務業多以內需市場為主，依據主計總處資料顯示，2014年服務業占GDP的比重達64.05%，對國內經濟成長扮演著關鍵角色。但與同期相比，服務業占GDP比重的成長率連續兩年下滑，此現象表示我國服務業整體市場處於飽和狀態，具備帶動服務業轉型的高附加價值新業態的開發動能較弱。

為何台灣服務業會產生這樣的市場結構問題？歸因於受限於夜市、流動攤販等地下經濟結構、家族式店家因經營者老化，逐漸顯現經營弱化等因素影響；再者，現代服務業的占比偏低，導致整體服務業在研發創新活動上的資源投入偏少，長久下來，間接影響國內服務業的新業態開發，缺乏創新動能。

理論上，服務企業在新業態開發的計畫階段會針對市場需要而設計，新業態設計可分成：凸顯差異化特色的服務設計產出、產生具體成果的服務過程設計。而服務過程設計又可分為前台及後台兩種的服務過程設計，在新業態開發的設計階段尤其需考慮到連鎖店管理能力與供應商協同作業能力；一般而言，服務企業愈想提高這兩種經營能力，在新業態設計階段上會顯現出愈想要積極導入先進技術的強烈態度。

當進入新業態開發的實施階段，供應商協同作業能力將會影響到新業態發展的後台服務過程，而連鎖店管理能力則會影響到新業態發展的前台服務過程。再者，前台和後台的服務過程也會產生相互連動影響，進而影響最終的經營績效。

通常，服務企業在展店初期若發現經營效益不錯時，就會開始思考採取連鎖店展開方式擴張市場。這也符合大量服務擴大規模經濟，降低經營成本的原則。同時，服務企業在擴張連鎖店規模後，更需面對市場變化去修正業態設計，甚至再開發新業態。

統一集團相關企業統一超商的流通次集團堪稱是國內最佳典範，共投資開發有40多家流通服務企業。隨著連鎖店家數的成長，表示在既有目標市場占有率有增強趨勢。此時，服務企業為了追求事業目標，必然隨時檢視市場區隔策略，重新設定目標市場而開發新業態。

王品餐飲服務集團的多品牌業態開發經營策略，為了能滿足不同族群消費者喜新厭舊、差異化需求，並與競爭者形成明顯的區隔，投資開發15家餐飲服務企業。因此，以上兩大流通服務集團對供應商協同作業能力與連鎖店管理能力的要求條件也會不斷提升。

在競爭市場中，當新業態的服務企業以連鎖店成功滲透各種商圈市場後，包含大型服務企業的競爭者自然也會想要進入。大型服務企業擁有比較豐富的經營資源，對供應商握有強大的權勢。

尤其，就供應商協同作業能力與連鎖店管理能力方面，也多具備有平均水準以上的經營能力。為了和大型服務企業有所區隔，中小型服務企業必須持續導入先進技術以改善供應商協同作業能力與連鎖店管理能力，來提高業態競爭力是必要的努力重點業務。

新業態開發的創新動能將是決定未來台灣服務業轉型成功與否的重要關鍵因素，除了政府在法規鬆綁、政策誘導等配套措施的積極推動之外，服務業者也要能洞察消費市場變化與競爭者行動方向，善用現代資訊科技及整合內外部經營資源，透過政府與民間互相配合，將可提高服務業者在新業態開發的成功機會。

原文刊登於經濟日報，104年03月09日。